雅书

内容简介：

我们不能用制造问题时的同一思维水平来解决问题。转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决，尤其是居于领导者地位的那个人。

——阿尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein)

圣塔菲号是一艘攻击型核潜艇，武器配备足以摧毁一个中等面积的国家。然而，圣塔菲号无论是技术上、管理上还是士兵的情绪上都处于所属舰队的末端。L.大卫·马凯特船长(作者)临危受命，他要对135位船员的生命安全负责，他的每一个决定都关乎国家的安危。

船长打破了传统观念下“领导者—追随者”的领导模式，打造了“领导者—领导者”这一全新模式，同时完整记录了船员和组织的变革历程。在船长卸任后的十年间，圣塔菲号依旧保持着优良的操作水平和很高的成员晋升率，其领导模式无疑是留给领导者、员工和组织的宝贵财富。

作者认为，领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术。你也许可以通过金钱、职位、权力或胁迫获取某人的支持，但是才智、激情、忠诚和顽强拼搏的精神只能建立在个人意愿的前提下。无论你处于组织系统的哪个位置，你都需要阅读本书。

·领导者：如何释放下属的热情、才智和能量

·员工：让上级更放心地将决策权下放

·组织：优化流程，建立更简单、高效的激励机制

·政府、企业、学校和家庭：揭示人与人的相处之道，具有普遍性

我们正处于经济和社会发展非常深远的转型期之一，我们的首要工作由工业时代的“控制”转为智能时代的“释放”。我们要开启“领导者—领导者”模式，在变化的环境中掌控全局，在转型期逆势生长。

作者简介：

L.大卫·马凯特(L.David Marquet)

★美国第七舰队潜艇指挥官

★美国外交关系委员会终身理事

★哥伦比亚大学资深领导力导师

他是美国海军学院高材生(美国第39任总统吉米·卡特、五星上将切斯特·威廉·尼米兹均毕业于该校)，1999—2001年指挥美国海军圣塔菲号攻击型核潜艇。不到一年，他就将原本管理混乱、士气低落、倒数第一的圣塔菲号打造成太平洋舰队中凝聚力、战斗力俱佳的舰艇，赢得很多奖项。

离开海军后，他加入Next Jump公司，为AT&T公司、美国银行、摩根大通、百思买等全球知名企业提供领导力咨询服务。

史蒂芬·柯维根据L.大卫·马凯特船长的工作和领导方式创作了畅销书《高效能人士的第八个习惯》。

目  录：

推荐序 每个人都能发挥更多的才能和价值 史蒂芬·柯维

前言 人人都是天生的领导者

第一部分 重启

1 | 失败如何塑造你

在翻车鱼号上，我感受到了自己所领导的潜艇值日团队所迸发出来的能量、热情和创造力。

2 | 优化组织

在优化组织的时候，你和团队和眼光是放在本任期内还是更长远的未来?为了促成长远的成功，我不得不忽略聚焦短期的奖赏体系。

3 | 临危受命

你的担当意识有多强?我发现改革计划中最困难的一环就是自己的勇气和坚毅。

4 | 挫败时刻

你真有好奇心吗?在之前的服役生涯中，我所表现出来的好奇心只不过是质疑，绝非真正的好奇心。

5 |自我驱动

当”圣塔菲”号每况愈下时，船员们采取“保持低调”的处世态度。他们做任何事情的动机都是避免犯错。他们只关注达到最低标准而忽略其他更高目标。

6 | 他们吩咐，我照办

“领导者—追随者”模式的后果：被动的船员、缺乏首创精神、永远在等待别人、指挥官不在场情况下，长官们处于“瘫痪”状态。我们需要改变所有的一切。

7 | 追求卓越还是避免犯错

虽然船员们并不十分清楚究竟该如何改变，但是他们是求变的。

第二部分 掌控

8 | 微调流程

在你的组织中，何种方式能够最好地改变决策权体系?最后我发现只要你下定决心改变，这个问题将迎刃而解。

9 | 创新的风险

行为举止可以开启思维模式，比如“三名原则”——船员需要用三个名字和拜访者打招呼——拜访者的名字、船员自己的名字和潜艇的名字。

10 | 信任和默契

在你的组织里，你是否上演过“拿一块石头给我”的桥段。在这种桥段里，对于目标的模糊理解导致时间浪费。我们需要改变它。

11 | 我计划……

在你的组织中，高级管理者和员工的工作积极性如何?改变我们说话的措辞方式可以显著改善工作积极性。

12 | 你并不重要

你是否喜欢帮助人们获得正确答案?我曾经如此并且让事情变得更糟糕。

13 | 监管体系并非都重要

花精力去优化工作流程本身使组织更有效率，而花精力去监管工作流程使组织更没有效率。

14 | 将想法说出来

为了在汇报时少犯错误，船员们尽量少说话，这是潜艇部队的一个通病。而我们要努力鼓励整支团队说出他们对于未来的所看、所想、所认为、所怀疑、所担心、所焦虑和所希望。

15 | 外部协同

谁是组织监管者?你怎么最大限度地发挥他们的作用?拥抱外部监管组织帮助”圣塔菲”号掌控自己的命运。

第三部分 才能

16 | 减少错误

就管理组织而言，你是否对“错误恰好发生了”这个理由感到满意呢?我们打破了错误是不可避免之神话，并提出一种减少错误的方法。

17 |虚心求教

在任何事情上，伴随着“虚心求教”的内心想法，我对于潜艇检查工作展现出冷静，甚至是心甘情愿，这个想法可以维持我的内心平衡和提升洞察力。

18 | 小转变

在一个充斥着简报的组织里，要转变思维模式需要大量努力，但是你可以从简单的转变开始：比如在下一次会议之前，提前布置一些人们需要预先阅读或思考的任务，让他们对这些任务负起责任。

19 | 强调愿景

你是否想过这样一种情况：人们说理解你谈话的内容，而实际上他们根本就不理解?所以，不间断且前后一致地重复同一个信息很重要，而改变信息内容会导致困惑和漫无目的。

20 | 最后的调试

即使是在意外事故下，释放决策权也会产生更好的结果。

第四部分 阐明

21 |晋升计划

给予你的员工目标，让他们自己去思考适宜的做法。

22 | 激励常在

很多的组织在事业初期非常注重激励，但是在之后的某个时期就莫名其妙地丢失了。请谈论激励，用你的丰富经历去激励员工，将激励嵌入你的指导原则，将它们用在效率评估报告书和船员的颁奖致辞中。

23 | 指导原则

首创精神、创新、精通的技术知识、勇气、责任与担当、锐意进取、诚信、授权、团队协作、开放、及时，让各阶层充满领导力。

24 | 即时认可

当员工获得成就时，你是否在事情过去很久，甚至员工自己都忘记此事的时候才给予认可?我们认识到，不能让行政滞后干预员工的成就认可。

25 | 提早准备

国家需要我们提前十一天被调用，我们从容不迫地接受了国家的提前调用，因为我们已经在执行提前三周完成潜艇各项准备任务的计划。

26 | 打破“盲目服从”

我的船员并不等待命令。他们只是做需要做的事情并通知合适的人。全程都是“领导者—领导者”模式。

27 | 机制汇总

我们所形成的领导框架主要由三部分组成：掌控、才能与阐明。我们需要让每个人的智能、创造力和能量完全参与进来。

28 | 释放优于授权

从本质上看，释放与授权是不一样的。“释放”承认在每个人体内与生俱来的天赋、能量和创造力，并且我们创造条件促进这些天赋地显现。我们没有权力将这些天赋转嫁给其他人或者“授权”其他人使用这些天赋，这样的做法恰恰是在阻止天赋的自然显现。

29 | 涟漪激荡

“领导者—领导者”模式的实行还有两个额外的成就。第一，前任领导离开”圣塔菲”号后，潜艇依旧保持优异表现。第二，前任领导培养未来领导者的数量大幅度超出概率统计。

人物介绍

致谢

后记

词汇表：专业术语、俚语和部队术语

备注

索引