《变革的力量》[美]约翰·P.科特【文字版_PDF电子书_下载】

《变革的力量》封面图片
书名:变革的力量
作者:[美]约翰P.科特
出版社:中信出版集团
译者:王雯潇
出版日期:2019-6
页数:230
ISBN:9787521706710
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内容简介:

如何打造变革时代的新型领导者?

如何管理和领导90后、00后员工?

认为领导“好”而管理“坏”的观点错在哪里?

管理者如何让组织成员具备向未来求知的能力?

对于变革中的企业来说,领导力至关重要,有更多的变革,就会要求更强有力的领导。作者通过、玫琳凯、肯德基、美国运通公司、宝洁公司等全球知名的案例,从领导与管理的差异、领导力的本质、领导力结构,以及领导力的形成等方面,充分展现领导力在定向、在企业内部或外部达成联盟、不断激励员工为共同的愿景而努力等方面不可忽视的力量。案例对于今天的企业来说仍有非常重要的借鉴和参考价值。同时,也强调了领导力形成的原因:既有遗传因素的影响,也有后天努力的原因,但更多的是工作经历和企业文化造就的。

作者简介:

约翰·P.科特(John P.Kotter)

哈佛商学院终身教授、“领导变革之父”、哈佛商学院松下幸之助教席组织行为学教授、演讲家、多部畅销书作家。他与“现代管理之父”彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)、“竞争战略之父”迈克尔·波特(Michael E.Porter)、“颠覆式创新之父”克莱顿·克里斯坦森(Clayton M.Christensen)等管理大师并驾齐驱的知名管理专家。他经常为花旗集团、百事可乐、通用电气等公司提供演讲和咨询服务。2008年,他被哈佛商业评论中文网评为“对中国当代商业思想和实践有着广泛影响的六位哈佛思想领袖之一”。2001年他,被《商业周刊》评为“领导大师第一人”(Number 1 Leadership Guru)。其作品已被翻译成120多种语言在世界各地出版,总销量超过200万册。代表作有《领导变革》《变革之心》《冰山在融化》《紧迫感》《总经理》等。

中信出版“领导变革之父”约翰·P. 科特系列珍藏版

《新规则》

《企业文化与绩效》

《变革的力量》

《领导力要素》

目  录:

推荐序1

推荐序2

第一部分 领导与管理

第一章 管理与领导的差异

管理的计划和预算过程会关注从数月到数年不等的时间跨度,强调细节,重视风险消除以及手段的合理性;而领导的定向过程通常会关注更长的时间跨度,强调全局,重视风险计算以及人的价值观。管理范畴下的组织和人事注重专业化,并且强调遵循和服从;而领导范畴下的联盟则注重整合,使一群人团结一致向正确的方向前进,并且强调责任担当。管理范畴下的控制和问题解决通常侧重于约束、控制和预见性;而领导范畴下的激励和鼓舞侧重于授权、扩张,并不时制造惊喜来振奋人心。

第二章 领导力的商业运用:NCR案例

变革给各种不同群体带来了实在的利益。员工获得了更多升职机会,工作做得好并从中赢得更多自尊;客户获得了更符合实际需求的一系列产品;供应商增加了额外的业务;公司净收益剧增,令人头疼的麻烦事大大减少;甚至母公司的股东们也从子公司的盈利中获得了更好的股票价格。

第二部分 领导力过程的本质

第一章 方向

大范围地搜集关于经营活动或者行业的信息,尤其是从客户处搜集。向传统想法提出挑战,并分析得出能够回答经营活动或者行业中基本问题的方案,再根据对问题的理解得出多种方案并进行验证,甚至可以试用其中一些选项,最后选定一个好的方向(同时具备需求和可行性)。确定方向是一个不断变化的动态过程,没有真正意义上的终止。

第二章 联盟

大量沟通、单一信息多次重复、关注所有相关个体和群体,这是领导力的一个重要、也是经常被忽视的方面。联盟通过至少在两方面授来帮助解决无力感的问题。第一,当一个清晰的发展方向传达到整个企业的时候,职级较低的员工就可以采取行动而不会轻易受到诸多责难;只要他们的行为和愿景一致,上级就不可能对他们横加指责。第二,因为大家目标一致,个人提议之间的冲突导致计划搁置的可能性将减少。

第三章 激励

满足人们的基本需求,包括成就感、归属感、自尊心,以及让员工觉得自己获得认可,能掌握自己的命运并实现自己的理想。采用的方式有:(1)通过强调传达对象在实现愿景中过程中的核心价值,反复而明确地阐述愿景;(2)让员工参与到关于如何实现愿景或是部分愿景的决策;(3)通过指导、反馈、树立行为榜样和大量的热情来支持员工工作;(4)公开真诚地认可并奖赏员工取得的所有成功。

第三部分 领导力结构

第一章 多重角色

大获成功的日本公司通常会让一个能力非凡的人担任总裁, 但公司大部分领导工作不是由个人主导的,而是依靠中层群体的群策群力。数以千计的员工发挥了一定的领导作用,但每个个体所起的作用很有限,完全不能和欧美模式下的领导力相媲美。然而,正是这些微领导力汇集成的一个整体,帮助这些公司成功渡过石油危机、日元对美元危机、保护性贸易立法等重重难关,而上述危机无疑会摧毁许多美国和欧洲的大企业。

第二章 复杂商业环境的协同:宝洁公司案例

密集的非正式网络中,人们彼此信任,有很多有效的沟通渠道,谁扮演何种角色以及角色之间的冲突,生成了一个不断包容和适应的过程。通过这些渠道形成的愿景将是相互关联、彼此兼容,而非相互疏离、彼此对抗的。

第四部分 领导力的形成

第一章 遗传因素与童年经历

归纳起来,这四个特征(智商、内驱力、心理健康和正直)以及其他相似的措辞表明了重要职位领导的最低要求。其中一个特征更为突出并不意味着某个领导者具备更强的领导力,而是这四个特征都达到一定程度的要求。尽管这些主要特质看起来平凡无奇,却很少有人能够四者兼备。

第二章 职业经历

人们在成年后的确会发生变化,特别是处理复杂任务和情况的能力会有很大提升。大体来说,个别具体事件即使对人有影响也不会太大,但一二十年累积的经历则会对人产生极为显著的影响,特别是对领导力的培养。

第三章 企业文化

企业文化的重要性至少表现在以下三个不同方面。第一,它会影响高管们是否寻找并培养有领导潜力的人才;第二,它决定了公司是否鼓励具备条件的员工发挥领导力;第三,它甚至有助于确定一家公司是否具备非正式网络, 以协调多重领导措施,产生凝聚力。

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