雅书

内容简介：

华为财经管理的核心思想和商业逻辑追求长期有效增长

践行以客户为中心的价值观，驱动员工艰苦奋斗

追求有利润的收入、有现金流的利润

追求收入的增长，追求规模效益

经营结果要以利润为中心，但不能追求利润zuida化

现金流是企业生存的命脉

不进行重资产投资

业务为主导，财经为监督

通过技术创新、人才引进、市场扩张获得业务增长，敢于创造和引导需求，善于抓住机会，取得“机会窗”的利润

财经人员在为业务提供服务与支撑的过程中，同时要履行企业赋予的管理与监控职责

成为值得信赖的伙伴和价值整合者

不是为了汇总一张财务报表

从财经角度构建经营管理体系

全面预算管理

实行“弹性获取，率额结合”的原则

核算权就是战争指挥权

下放经营权，加强监控权

打破法人实体概念的责任中心

明确责任、简化管理、激活组织

防腐败，促经营，建立威慑

一点两面三三制

作者简介：

杨爱国

网名“咔嚓院长”，蓝血研究院(Blue Blood Lab)创始人，华为管理研究专家。曾任职于中国中铁、中国电子科技集团、香港恒和创投及多家上市企业。其创办的微信公众号“蓝血研究”(lanxueyanjiu)，在中国企业管理研究领域已具有较大的影响力。著有《华为奋斗密码》《华为财经密码》。

高正贤

电子科学与工程专业，南京大学学士、清华大学硕士。16年华为工作经历，具有丰富的产品经营和国际市场实战经验，华为技术任职资格6级，曾获深圳科技进步一等奖，连续七年获得华为金牌讲师称号。

目  录：

序言

上篇 业务与财经的融合

第一章　财经导向战略 ┊03

第一节　抓战略机会，敢于投入 03

一、30年一个城墙口 03

二、范弗里特弹药量 09

三、知识大于资本 16

四、放弃非战略性机会 18

第二节　追求长期有效增长 22

一、追求有利润的收入、有现金流的利润 23

二、技术创新和管理变革双轮驱动 25

三、深淘滩，低作堰 27

四、保持饥饿状态，追求长期价值 29

五、平衡资本与劳动的关系 30

六、负熵激活 31

第三节　力出一孔，利出一孔 32

一、力出一孔，压强原则 32

二、利出一孔，贡献利润 36

三、数出一孔，财报真实 40

第四节　坚持以客户利益为核心 42

一、关注客户价值的实现 43

二、帮助客户实现商业成功 46

三、客户利益与自身利润的平衡 49

四、反哺客户 50

第二章　业财融合的衡量标准是业务成功 ┊54

第一节　业务为主导，财经为监督 54

一、有效服务和监督的前提是懂业务 54

二、业务承担风险，财经揭示风险 56

第二节　一切为了前线，一切为了业务服务 56

一、权力下沉，三点闭环 57

二、以规则的确定性应对结果的不确定性 60

三、财经日落法 63

四、打击业务造假 68

第三节　从账房先生到业务伙伴 69

一、从算账走向经营 70

二、懂项目经营管理 70

三、从业务伙伴到价值整合者 71

第四节　案例：做好经营的“平衡木” 72

第五节　推行流程管理，在流程中实现监督 74

一、LTC：不仅仅是搬砖头 74

二、IPD：做工程商人 77

三、PTP：一线呼唤炮火 79

中篇　财经管理系统

第三章　构建计划、预算、核算体系 ┊82

第一节　集成作战的计划系统 84

一、以战略规划为主轮 84

二、经营分析会 91

三、滚动预测 92

第二节　全面预算管理 95

一、全面预算的原则与框架 96

二、预算的授予与执行 102

三、预算控制的三招四式 112

四、案例：“军团作战”粮食包 116

第三节　基于中央集权的核算体系 118

一、核算是战争指挥权 119

二、核算也是长江堤坝 123

三、核算与报告平台 126

四、全球财报披露 128

第四节　项目经营管理 131

一、项目四算 134

二、合同与回款 137

三、项目经营组织 142

四、合同场景师 144

五、案例：村自为战、人自为战 146

第五节　为我所知、为我所用 154

第四章　健全责任中心的管理系统 ┊157

第一节　责任中心的管理策略 160

一、建立责任中心的目的 160

二、划小经营单位 161

三、拧麻花与分权制衡 164

第二节　责任中心的构成 168

一、利润中心 170

二、成本中心 177

三、费用中心 183

四、投资中心 189

第三节　支撑责任中心运作的数据“魔方” 194

一、支撑经营管理与结果评价 196

二、高效、优质、低成本提供报告 197

第四节　案例：支撑责任中心建设的组织变革 198

第五章　防腐败促经营的内控系统 ┊201

第一节　内控管理的体系架构 202

一、内控管理的体系 202

二、内控管理的治理架构 205

三、内控管理的结构 206

四、案例：消费者BG组织治理与监管关系高阶方案 207

第二节　内控的多维运作机制 210

一、三层防线 211

二、三角联动 214

三、三层审结 215

第三节　内控的目标和重点 216

第四节　流程内控：流程即防御 221

一、流程Owner是内控第一责任人 222

二、业务与监控角色双循环 224

三、流程管理中的财务监控 225

四、稽查是流程Owner的助手 226

五、内控工具KCP、CT、SACA 226

第五节　财报内控：从“移动靶”到“固定靶” 229

一、财报内控是手段，账实相符是目标 230

二、业务数据质量是财报内控的基础 232

三、从“移动靶”到“固定靶” 234

第六节　内部审计与调查 235

一、基于关爱原则实施监管 236

二、审计部是“司法部队”，建立威慑系统 237

三、查处分离，以挽救干部为出发点 240

四、无罪推定，问责适度 244

五、案例：华为反腐政策 247

下篇　财经组织与BP文化

第六章　组织与变革 ┊252

第一节　华为财经组织 253

一、财经三支柱 253

二、蓝军组织 261

三、CFO组织 263

四、账务组织 270

五、资金组织 273

第二节　TIME模型与能力建设 276

一、TIME模型 277

二、财经任职资格 279

三、混凝土队伍建设 284

第三节　财经管理变革 286

一、财务管理“四统一” 287

二、IFS财经变革 290

第七章　“以客户为中心”的财经BP文化 ┊294

第一节　财经人员的业务思维 294

一、“我非常担忧财务人员内心比较封闭” 294

二、“五懂”和“四化” 297

三、案例：一次付款的艰难旅程 299

第二节　财经与组织绩效 301

一、打粮食，打健康的粮食 303

二、收放自如的TUP设计 304

三、研发费用节约不归己 304

四、案例：无下属陪同的差旅 305

第三节　业务主管的财经责任 306

一、成为半个财务专家 307

二、建立良好的内控环境 307

三、反腐败和业务造假 308

第四节　其他组织的财经责任 310

一、道德遵从委员会 310

二、子公司董事会 313

附录A　华为发展历程 317

附录B　华为员工商业行为准则(10版) 326

后记 340