《什么是教育》卡尔·雅斯贝尔斯【文字版_PDF电子书_下载】
内容简介：
本书是德国哲学家雅斯贝尔斯关于教育的思想汇编。雅斯贝尔斯以“什么是教育”为核心议题展开深度探讨，构建起系统的教育思想体系。他认为，教育是人类因年龄、成长经验等差异而形成的不可或缺的基本关系，其核心特征是爱与倾注爱的理解。真正的教育需具备开放的怀疑态度、坦诚的交流和平等的观察视角，反对机械、空洞的知识传授与技能训练，强调教育应指向人的精神成长与价值提升。
在教育形式上，他区分学院式、师徒式、苏格拉底式三种基本形式，尤其推崇苏格拉底式教育。他主张师生地位与思想完全自由平等，通过“助产术”激发学生内在潜力，以无尽提问和对绝对真理的渴求推动教育开展，师生间仅有善意争论，无权威屈服。
同时，他深入剖析教育与家庭、学校、大学友谊、传承、国家等领域的关联，指出家庭中父母的榜样作用、学校中教师的责任、大学中研究与教学的统一、友谊对精神成长的助力、历史传承的教育意义以及国家对教育的影响与教育对国家的反哺意义。此外，他还直面教育领域的危机，如教育目标模糊导致形式化、碎片化，强调教育的使命是通过历史传承培养个体的理性思维、社会责任感与独立人格，以应对技术时代的挑战，促进人类自我提升与社会进步。
作者简介：
卡尔·雅斯贝尔斯(Kar Jaspers)，生于德国奥登堡是德国哲学家、教育学家、存在主义的主要代表。早年他曾在海德堡和慕尼黑大学学法律，后转至柏林、格丁根和海德堡大学攻读医学，1909 年获海德堡大学医学博士学位。第一次世界大战爆发后，他的兴趣转向哲学，1921年被聘为海德堡大学哲学教授。1937年，因妻子是犹太人，他遭纳粹政府解职。第二次世界大战后，他复职任教。1948年，他受聘为瑞士巴塞尔大学哲学教授。主要著作有《什么是教育》《大学之理念》《存在哲学》《论历史的起源和目的》等。
目 录：
第一部分 财务数字化转型的方法论
第1章 财务数字化转型的背景 2
1.1 经济社会数字化转型 2
1.1.1 时代背景呼吁下的数字经济 2
1.1.2 新发展格局下的数字中国 3
1.2 企业数字化转型 6
1.2.1 企业数字化转型的必要性 6
1.2.2 企业数字化转型的本质 7
1.2.3 企业数字化转型的目标和方向 8
1.2.4 企业数字化转型的规划框架 11
1.3 数字技术创新迭代 12
1.4 世界一流财务体系建设 14
1.4.1 财务数字化转型，助力打造世界一流企业 14
1.4.2 以数字技术驱动价值创造，回归财务数字化转型本质 15
第2章 财务数字化转型的必要性 17
2.1 平台建设 18
2.2 数据要素 19
2.3 管理模式 21
2.3.1 财务组织模式 21
2.3.2 财务角色 23
2.3.3 财务流程优化 24
2.3.4 财务运营模式 24
第3章 财务数字化转型的内容 27
3.1 财务数字化转型的内容和定义 27
3.2 财务数字化转型之“财务共享” 28
3.2.1 自动化、智能化催生智能核算 29
3.2.2 核算工作重心转向核算规则管理、异常管理和客户服务 30
3.2.3 电子票据加速普及，长远来看可能消亡 30
3.3 财务数字化转型之“管理会计” 31
3.3.1 数字化成本管理 32
3.3.2 数字化资金管理 33
3.3.3 数字化资源配置与预算管理 33
3.3.4 数字化绩效管理 34
3.3.5 数字化分析与决策 35
3.3.6 数字化风控 36
3.3.7 价值地图 37
3.4 财务数字化转型之“业财融合” 37
3.4.1 业财融合描述 37
3.4.2 数字化时代的业财融合描述 38
3.4.3 数字化时代的业财融合实现路径 38
3.4.4 数字化时代的业财融合场景分析 39
3.5 财务数字化转型之“新生态” 46
3.5.1 财务的虚拟化、泛化 46
3.5.2 数字化员工与人机共生 47
3.5.3 财务服务生态 48
3.5.4 财务赋能生态共赢 48
第4章 财务数字化转型的路径 49
4.1 财务数字化转型的方法 49
4.1.1 财务数字化转型的架构 49
4.1.2 财务数字化转型的方法体系及管理要素 51
4.2 财务数字化转型的步骤 61
4.2.1 第一阶段：共享中心先行，巩固财务数字化转型基础 62
4.2.2 第二阶段：推动数字化平台能力升级，为财务数字化转型
创造条件 87
4.2.3 第三阶段：基于数字化场景，探索财务的智能创新应用 91
4.3 财务数字化转型的保障 94
4.3.1 建立数字化思维 94
4.3.2 优化能力结构 95
4.3.3 持续技术融合 95
4.3.4 “一把手”通力推进 95
4.3.5 顶层规划引领 96
第二部分 财务数字化转型的实践
第5章 中交集团：基于财务云的业财协同，支持建设全球一流“智慧运营”
体系 98
5.1 中交集团简介 98
5.2 中交集团基于财务云的业财协同建设项目概况 98
5.2.1 建设思路 98
5.2.2 建设目标 100
5.2.3 建设历程 100
5.3 中交集团基于财务云的业财协同项目建设方案 101
5.3.1 财务云业财协同平台的蓝图设计 101
5.3.2 财务云业财协同平台的架构设计 102
5.3.3 财务云业财协同平台的组织设计 106
5.3.4 财务云业财协同平台的流程设计 107
5.3.5 财务云业财协同平台的国际化设计 108
5.4 中交集团财务云业财协同平台的关键应用场景 109
5.4.1 推动数据治理，加强数据标准化、集约化 109
5.4.2 打通业财通道，实现深度业财融合 111
5.4.3 建立资金管理模式，增强集团资金管控力度 112
5.4.4 搭建预算闭环管理体系，加强事中管控 112
5.4.5 建立一个发票池，实现发票全过程管理 114
5.4.6 优化核算体系，实现全集团“一本账”管理 115
5.4.7 建设全方位、全层级的多维分析体系，防范集团风险 115
5.5 中交集团财务云业财协同平台的建设成效 116
5.5.1 全面梳理集团大数据，奠定业财协同“底座”能力 116
5.5.2 以业财协同为抓手，加速全球一体化“智慧运营”体系建设 116
5.5.3 搭建全流程、全层级、多级联动的全球司库管理 117
5.5.4 多云架构全球部署，保障全球业务有序运行 120
5.6 总结 121
第6章 中国移动：数智化资金管理新体系，助力中国移动应对海量业务管理
难题 122
6.1 中国移动简介 122
6.2 数智化司库管理平台建设概况 123
6.2.1 建设思路 123
6.2.2 建设路径 123
6.2.3 建设逻辑架构 124
6.2.4 解决方案 124
6.2.5 组织架构 125
6.2.6 业务流程 126
6.2.7 系统平台 126
6.2.8 运营管理 129
6.3 数智化资金管理的关键应用场景 129
6.3.1 全面防范资金风险 129
6.3.2 全面支撑高效结算 130
6.3.3 逐步探索智能化应用 131
6.3.4 深度挖掘资金数据价值 132
6.4 数智化资金管理建设的成效及启示 132
6.4.1 中国移动数智化资金管理建设的应用成效 132
6.4.2 中国移动数智化资金管理建设的启示 133
6.4.3 中国移动资金管理建设的未来展望 134
第7章 中国铁塔：打造“价值+数字”驱动型管理会计体系，夯实财务数字化
转型基础 135
7.1 中国铁塔简介 135
7.1.1 中国铁塔的发展历程 135
7.1.2 中国铁塔的运营特点 136
7.2 中国铁塔“价值+数字”驱动型管理会计体系建设概况 137
7.2.1 “价值+数字”驱动型管理会计体系的建设思路 137
7.2.2 “价值+数字”驱动型管理会计体系的建设路径 139
7.2.3 “价值+数字”驱动型管理会计体系建设的逻辑架构 140
7.3 中国铁塔“价值+数字”驱动型管理会计体系的关键应用场景 142
7.3.1 以业务融合构建“价值+数字”驱动型管理会计体系基础 142
7.3.2 以价值管理牵引“价值+数字”驱动型管理会计体系能力
提升 145
7.3.3 以智慧运营推动“价值+数字”驱动型管理会计体系迈向
智能 151
7.4 中国铁塔“价值+数字”驱动型管理会计体系建设的成效及启示 155
7.4.1 “价值+数字”驱动型管理会计体系建设的成效 155
7.4.2 面向数字化时代的管理会计体系思考 156
第8章 某央企集团：数字化助力管理会计深度应用，推进业财一体化融合 159
8.1 某央企集团简介 159
8.2 集团公司数字化管理会计建设总体概况 159
8.2.1 项目背景 159
8.2.2 建设原则 160
8.2.3 建设目标 160
8.3 集团公司数字化管理会计建设方案 161
8.3.1 数字化管理会计建设的组织架构 161
8.3.2 数字化管理会计建设的应用架构 162
8.3.3 数字化管理会计建设的系统集成 164
8.3.4 数字化管理会计建设的系统部署 165
8.3.5 数字化管理会计建设的系统解决方案 167
8.4 集团公司数字化管理会计的应用场景 179
8.4.1 以集中核算管理加强财务标准化建设，为深度管理会计
转型服务 179
8.4.2 一体化多层应用的全面预算管理模式，增强集团业财
融合力度 183
8.4.3 标准化成本管理体系，提升集团数字化分析决策能力 185
8.5 集团公司数字化管理会计建设的成效 189
第9章 中国能建：构建业财融合的财务数智化平台，助力世界一流财务管理
体系建设 190
9.1 中国能建简介 190
9.2 中国能建财务数字化转型建设概况 190
9.2.1 财务数字化转型的动因 190
9.2.2 “1545”财务数字化转型目标 192
9.2.3 财务数智化转型的建设路径 193
9.2.4 财务一体化平台的解决方案 194
9.2.5 财务一体化平台的组织架构 195
9.2.6 财务一体化平台的业务流程 196
9.2.7 财务一体化平台的应用架构 197
9.2.8 财务一体化平台的建设历程 199
9.2.9 财务一体化平台上线总体应用情况 199
9.3 中国能建财务一体化的应用场景 199
9.3.1 多方位、多角度搭建一体化的应用基础 199
9.3.2 应收应付衔接，实现全流程管控及各模块协同应用 201
9.3.3 搭建集团级别的内部交易对账平台，内部交易快速抵销，
支撑合并报表快速出具 202
9.3.4 统一资金管理平台，搭建三级资金管理体系 202
9.3.5 资金计划统筹管理，精细管控 203
9.3.6 融资业务全流程统筹管理，降本增效 203
9.3.7 高性能银企直联，实现可并发、高吞吐 203
9.3.8 业财一体化核算，数据双向引用贯通 204
9.3.9 与相关系统无缝对接，推动业财融合发展 204
9.3.10 其他多种智能化场景的应用与嵌入式控制 206
9.4 财务一体化平台建设的成效及启示 206
9.4.1 财务一体化平台建设的成效 206
9.4.2 财务一体化平台建设的启示 207
第10章 东方电气：微服务+平台化，财务共享成为企业数字化转型助推器 210
10.1 东方电气简介 210
10.2 东方电气基于财务共享的数字化转型项目建设概况 211
10.2.1 建设思路 211
10.2.2 建设路径 214
10.2.3 建设方案 216
10.3 东方电气财务数智化应用场景 222
10.3.1 统一移动门户“智云东方”全面应用 222
10.3.2 智能商旅实现无忧出行、便捷报销 223
10.3.3 财务机器人智能稽核、严控单据 224
10.3.4 电子采购系统投标保证金自动化管理 225
10.4 东方电气财务数字化转型建设的成效及启示 226
10.4.1 筑牢“五个统一”，奠定标准化管理基础 226
10.4.2 搭建一个平台，形成企业数字化开发能力 227
10.4.3 贯通集团内部系统，实现数据共享共用 227
10.4.4 实现三个转变，推动集团数字化转型 228
10.4.5 案例启示 228
第11章 潍柴集团：共享中心助力精细化管控，彰显业财深度效应 230
11.1 潍柴控股简介 230
11.2 潍柴集团基于财务共享的业财智能化建设概况 231
11.2.1 建设思路 231
11.2.2 建设路径 232
11.2.3 建设方案 233
11.3 潍柴集团业财智能化的应用场景 236
11.3.1 资金管理：多级管控、智联可视 236
11.3.2 控制引擎：刚柔相济、松弛有度 237
11.3.3 税务管理：税企直联、一键申报 237
11.3.4 差旅管理：三位一体、出行无忧 238
11.3.5 影像平台：自主研发、混合识别 239
11.3.6 运营管理：效率为王、数据看板 239
11.4 潍柴集团业财智能化建设的成效及启示 240
11.4.1 成效 240
11.4.2 启示 241
第12章 首钢集团：数字化管控平台，助力集团财务转型 242
12.1 首钢集团简介 242
12.2 财务数字化管控平台建设概况 243
12.2.1 建设思路 243
12.2.2 建设路径 243
12.2.3 解决方案 244
12.3 财务智能化的关键应用场景 246
12.3.1 精细化智能核算 247
12.3.2 资金智能化管控 247
12.3.3 税务多方位智能管控 250
12.3.4 合并报表自动出具 251
12.3.5 多终端分析+智能报告 251
12.4 实践成效与未来展望 252
12.4.1 实践成效 252
12.4.2 未来展望 254
第13章 天津港集团：构建综合管控一体化平台，促进企业财务数字化转型 256
13.1 天津港集团简介 256
13.2 天津港集团综合管控平台建设的总体概况 256
13.2.1 建设背景 256
13.2.2 建设总体规划框架 258
13.2.3 建设内容 259
13.2.4 建设思路 262
13.3 天津港集团综合管控平台的组织架构 265
13.3.1 集团三层组织体系架构 265
13.3.2 “1+2”的共享中心组织模式 266
13.3.3 多组织协同的资金管理 268
13.4 天津港集团综合管控平台的关键业务流程 269
13.4.1 预算业务流程 269
13.4.2 资金业务流程 270
13.4.3 共享报账主流程 270
13.4.4 资金付款流程 271
13.4.5 人力成本核算流程 273
13.5 天津港集团综合管控平台的关键业务场景 273
13.5.1 财务共享 273
13.5.2 资金管理 275
13.5.3 全面预算管理 276
13.5.4 决策分析 278
13.6 天津港集团综合管控平台的建设成效 279
13.6.1 建立“一横、一纵、一张网”的管控体系 279
13.6.2 业务协同，形成业务财务实时一体化平台 281
13.6.3 构建集团一体化视图，满足可视化、智能化管理要求 281